CIBC UK - Team

Présentateur :

Aujourd’hui, dans le balado de Services financiers Innovation CIBC :

Tony van Marken :

Dans de nombreux cas, les revenus sont les mêmes et la société continue d’afficher le même rendement qu’auparavant. Évidemment, ce n’est pas le cas dans tous les secteurs. Par exemple, si vous êtes dans le segment interentreprises, dans certains cas, vos revenus ont été complètement éliminés. Si vous êtes dans le marché des PME, vous avez eu un taux de roulement important, mais dans le marché des logiciels interentreprises uniquement, les entreprises qui fournissent un logiciel qui est un incontournable rebondissent habituellement assez rapidement.

Présentateur :

Voici Michael Hainsworth.

Michael Hainsworth :

La COVID-19 n’a pas touché la communauté des entreprises en démarrage de la même façon. Les sociétés exposées aux consommateurs sont plus durement touchées que celles exposées au marché des entreprises, mais Tony van Marken, de First Ascent, souligne que même cela ne garantit pas leur réussite, car le coronavirus perturbe les modèles d’affaires à tous les niveaux. Bien qu’il adore les perturbations, ce n’est pas ainsi qu’il aime les voir se produire.

Tony van Marken :

Je ne parle pas nécessairement des perturbations causées par la COVID-19 qui, de toute évidence, ont de graves répercussions sur la santé et entraînent la perte de vies humaines et des conséquences économiques. Je parle vraiment du point de vue de la technologie. J’exerce mes activités en tant qu’investisseur en capital de risque dans l’écosystème technologique et, par définition, nous travaillons dans un monde où nous cherchons à investir dans des entreprises qui tentent de perturber le statu quo en utilisant la technologie. Cela étant dit, la COVID-19 a perturbé le monde dans lequel je travaille. Il est intéressant de voir comment les entreprises réagissent à cela. Je pense que la COVID-19 a évidemment créé un niveau différent de perturbation dans l’écosystème technologique, et je crois que ce qui est intéressant à voir, c’est la façon dont les entreprises réagissent à cela et le plan qu’elles exécutent. Je peux vous donner notre point de vue sur la façon dont cela a fonctionné, si vous le voulez.

Michael Hainsworth :

Absolument, parce que j’aimerais savoir quels critères vous utilisez en tant qu’investisseur dans des sociétés de technologie émergentes pour décider de la suite des choses, peu importe les répercussions de la COVID-19. Nous devons tous réagir et nous sommes tous jugés en fonction de notre réaction à cette pandémie.

Tony van Marken :

Absolument, Michael. Je pense que ce que nous avons constaté, c’est que les entreprises suivent un processus de rajustement de leur budget d’exploitation. Elles déménagent leurs installations à la maison, elles établissent un protocole de télétravail, et elles installent les systèmes et l’infrastructure de sécurité pour le faire. La plupart des entreprises qui ont adopté l’infonuagique peuvent le faire très facilement et sans heurt. Pour les autres entreprises, c’est beaucoup plus difficile.

Tony van Marken :

La deuxième étape consiste à examiner vos budgets d’exploitation et votre effectif. Comment réduire les dépenses discrétionnaires? Très souvent, il y a des choses évidentes que vous pouvez faire : les voyages et les conférences disparaissent. Cependant, vous devez être très prudent lorsque vous gérez tous les coûts d’exploitation de l’entreprise, car le simple fait d’augmenter le nombre d’employés ou de réduire les coûts n’aide pas si cela nuit à la prestation de services aux clients ou au développement de produits, ou à la fidélisation de la clientèle. Il faut travailler de façon très méthodique. À notre avis, le seul avantage de cette perturbation est qu’elle force les équipes de direction à examiner leurs activités de façon très critique.

Tony van Marken :

Voilà qui est intéressant. Avant la pandémie de COVID-19, les entreprises avaient peut-être assez de liquidités ou de fonds pour se concentrer moins sur certains de ces éléments, mais dans notre nouvelle réalité, tout le monde se concentre sur la liquidité, la marge de manœuvre et les prévisions. En fait, on se concentre sur certains principes d’affaires fondamentaux qui, selon moi, auraient dû être suivis de toute façon.

Michael Hainsworth :

Par exemple?

Tony van Marken :

Habituellement, on parle de la gestion de la croissance d’une entreprise de logiciels typique. Ce que j’ai remarqué dans l’ensemble de l’écosystème, c’est que des entreprises ont effectué des mises à pied, mais il est intéressant de noter que, dans de nombreux cas, les revenus sont les mêmes et la société continue d’afficher le même rendement qu’auparavant. Évidemment, ce n’est pas le cas dans tous les secteurs. Par exemple, si vous êtes dans le segment interentreprises, dans certains cas, vos revenus ont été complètement éliminés. Si vous êtes dans le marché des PME, vous avez eu un taux de roulement important, mais dans le marché des logiciels interentreprises uniquement, les entreprises qui fournissent un logiciel qui est un incontournable rebondissent habituellement assez rapidement.

Tony van Marken :

Lorsque nous étions en plein cœur de la pandémie, il y a eu une baisse des ventes. Tout le monde était en transition, il était difficile d’obtenir des rencontres, il y avait une énorme perte d’activité que nous avons constatée dans notre portefeuille. Ces sociétés se sont rétablies, elles ont accepté cette nouvelle norme, et je sais que c’est un terme surutilisé. Elles négocient en ligne et concluent des transactions en ligne. Plus particulièrement, lorsque vous étiez dans des négociations importantes avec des entreprises avant la COVID-19, je dirais qu’à un moment donné, il fallait rencontrer en personne une entreprise Fortune 500 pour conclure une transaction, mais maintenant que cela est impossible, les deux parties l’acceptent et il y a une nouvelle façon de faire des affaires. Il est intéressant de voir comment les entreprises se sont entièrement adaptées à cette nouvelle réalité.

Michael Hainsworth :

Ensuite, tirez parti de vos propres réussites et échecs en tant que chef de la direction. Aidez-nous à comprendre ce que nous pouvons faire en tant que personnes qui dirigent nos propres entreprises pour réussir dans cet environnement.

Tony van Marken :

Oui, je pense que pour chaque chef de la direction d’une entreprise, il s’agit clairement d’un avant-goût du leadership, et j’ai eu le plaisir de travailler avec de nombreux chefs de la direction de sociétés de notre portefeuille dans ce contexte. Je dirais que dans l’ensemble, les chefs de la direction se sont très bien adaptés. Il y a des choses très simples sur lesquelles tout le monde doit se concentrer. De toute évidence, il faut prendre soin de votre personnel et penser à la façon dont vous le faites et dont vous communiquez et sortez de cette pandémie.

Tony van Marken :

L’un des cadres supérieurs de notre entreprise a reçu un diagnostic de COVID-19. Que faites-vous lorsque cela se produit? Vous vous rendez compte que vous avez besoin d’un plan de rechange à tous les niveaux de votre organisation. Quelqu’un d’autre peut-il faire votre travail si vous êtes touché par une incapacité pendant une certaine période? Cette personne s’est remise de la maladie. Il va bien maintenant.

Tony van Marken :

Je pense que les messages, le leadership et l’empathie dont vous faites preuve à l’égard de vos équipes sont importants. Après deux ou trois mois, Michael, nous avons constaté que les gens sont découragés. Il y a assurément un problème de santé mentale au sein des entreprises, car les gens sont soumis à des restrictions et ne travaillent que de la maison. Vous devez être incroyablement sensible à ces choses, mais vous devez tout de même être ambitieux, déterminé et résilient, et persévérer avec les membres de votre équipe pour les motiver à bâtir une entreprise exceptionnelle et à s’adapter à cette stratégie liée à la COVID-19.

Tony van Marken :

Je pense qu’il ne s’agit pas de se demander ce que la COVID-19 nous apporte, mais de déterminer les occasions qui en découlent. Comment pouvons-nous renforcer nos activités? Comment pouvons-nous profiter de ce moment pour améliorer tous les éléments de notre entreprise? Je crois que vous voyez très rapidement quelles parties de votre entreprise sont exposées dans ce type d’environnement. Cela vous donne l’occasion d’apporter des améliorations importantes, à mon avis, et d’en ressortir plus forts.

Tony van Marken :

Je crois que les chefs de la direction ont un rôle de leadership clé à jouer. J’ai aussi remarqué que les chefs de la direction qui ont vécu la crise de 2008 travaillent mieux avec nous que les milléniaux, qui étaient très jeunes en 2008 et qui n’ont pas vraiment encore vu de marché baissier à Wall Street. Il s’agit donc de nouvelles leçons pour les jeunes chefs de la direction, mais je crois qu’il s’agit de leçons utiles pour bâtir un écosystème plus solide à l’avenir.

Michael Hainsworth :

J’ai vu un gazouillis intéressant d’un membre de la génération Y : lorsque vous passez une entrevue d’emploi et qu’on vous demande si vous avez des questions, demandez comment l’entreprise a répondu à la COVID-19. Cela vous aidera à décider si vous voulez ou non travailler pour cette entreprise. Je peux imaginer qu’en tant que société de capital de risque, vous pouvez poser exactement la même question, parce que vous cherchez à obtenir exactement la même réponse.

Tony van Marken :

C’est un excellent point, Michael. Je n’y avais pas pensé, mais cela devient, je suppose, une question d’entrevue importante pour les employeurs et les employés. En tant que société de capital de risque, voici ce que je demanderais à l’équipe de direction : « Qu’avez-vous fait au cours des 30 premiers jours? Qu’avez-vous fait en 90 jours? Quels changements avez-vous apportés à votre entreprise? Comment vous êtes-vous adapté? Qu’est-ce qui a bien fonctionné? Qu’est-ce qui n’a pas si bien fonctionné? Avez-vous ainsi bâti une entreprise plus solide? » Je pense que ce sera une étude de cas très intéressante pour nous tous, que vous soyez ou non du côté des placements. Comment les sociétés de capital de risque ont-elles géré les portefeuilles pendant la pandémie de COVID-19? Comment les entreprises individuelles se sont-elles adaptées et ont-elles prospéré ou non?

Tony van Marken :

Michael, je pense que l’un des changements fondamentaux pour les investisseurs sera de se demander si la société ciblée est susceptible en cas de nouvelle pandémie. Parce que si vous êtes dans le secteur des voyages ou des loisirs, par exemple, et que vous perdez tous vos revenus, il pourrait être assez difficile de recueillir des fonds pour ces types d’entreprises à l’avenir.

Michael Hainsworth :

À mesure qu’elles s’adaptent, êtes-vous même prêt à examiner une entreprise qui n’a pas modifié sa stratégie ou qui ne cherche pas de nouvelles occasions pour assurer sa réussite continue après la réouverture? 

Tony van Marken :

C’est une très bonne question. Nous examinons la résilience opérationnelle de ces sociétés. Lorsque nous examinons de nouveaux placements, la plupart de nos critères n’ont pas changé. Qu’est-ce que j’entends par « résilience opérationnelle »? La société cible peut-elle s’adapter à la hausse ou à la baisse pour ce qui est de son modèle opérationnel? Par exemple, si les données indiquent qu’elle devrait réduire ses dépenses, peut-elle le faire assez efficacement? De même, si les données indiquent que la croissance est possible et qu’il y a de nouvelles réservations, de nouvelles occasions et une demande de la clientèle, peut-elle se préparer aussi rapidement?

Tony van Marken :

L’autre élément de la résilience opérationnelle que nous examinons est le revenu. Dans le monde des entreprises de logiciels-services, les revenus récurrents ne sont pas tous égaux. Par exemple, vous pourriez avoir un contrat de revenus fixes récurrents de trois ans avec une société Fortune 500 de 100 000 $ par année, mais si ce montant est lié au nombre d’utilisateurs ou à la croissance de l’effectif, à l’utilisation ou aux opérations et que votre client cible a un manque à gagner dans son entreprise et que celle-ci connaît un ralentissement, par définition, ce que vous pouvez facturer diminue. Cela crée effectivement un niveau de roulement des revenus dans l’entreprise et réduit la résilience de l’entreprise de logiciels. Nous examinons très attentivement la façon dont les sociétés de logiciels concluent des contrats avec leurs clients afin de mieux comprendre la résilience de leurs sources de revenus.

Michael Hainsworth :

Toute entreprise en démarrage qui peut prendre de l’expansion pendant une pandémie mondiale en est clairement une qui pourra prendre son envol une fois que tout cela sera terminé.

Tony van Marken :

Absolument. Au cours de cette pandémie, d’excellentes occasions se sont présentées, qui sont propres à la pandémie. Voici un exemple. Nous investissons dans une entreprise de télémédecine qui offre des soins de santé virtuels. Ses affaires ont explosé de la mi-mars à aujourd’hui. L’entreprise a embauché plus de 400 professionnels de la santé. 

Tony van Marken :

Michael, je ne sais pas si vous avez eu besoin de consulter un professionnel de la santé au cours des trois derniers mois, mais j’ai eu le malheur de me casser la main et de devoir consulter un médecin à l’hôpital. J’ai ensuite eu besoin de consulter un physiothérapeute et un chirurgien orthopédiste, le tout en ligne. De toutes nouvelles occasions se présentent en raison de cette pandémie, mais pour revenir à votre point fondamental, les entreprises qui peuvent s’en sortir et prospérer offrent clairement quelque chose qui est essentiel à l’entreprise et qui est de bon augure pour leur avenir.

Michael Hainsworth :

Comment conciliez-vous la croissance et la liquidité dans ce contexte en tant qu’investisseur?

Tony van Marken :

C’est une très bonne question. Nous avons examiné très attentivement ce qui se passe dans les sociétés dont la croissance sera nettement plus faible, et nous avons optimisé en fonction de la marge de manœuvre de trésorerie de la société. Dans certains cas, nous avons apporté des rajustements budgétaires et réduit l’effectif dans le but d’avoir, disons, une marge de manœuvre de 24 à 30 mois avant de devoir rembourser ces entreprises.

Tony van Marken :

Je pense que vous devez vous poser les questions suivantes en tant qu’investisseur en capital de risque pour chaque société : Quels sont les critères dont vous auriez besoin pour obtenir votre prochain niveau de financement? Quelles mesures devez-vous prendre pour y arriver? Quelles ressources actuelles avez-vous pour bâtir l’entreprise? Comment optimisez-vous le temps dont vous disposez pour y arriver? Nous avons dû examiner ces points très attentivement. À mon avis, il n’est pas sensé de favoriser la croissance dans ce type de contexte.

Tony van Marken :

Je pense qu’au premier trimestre, nous avons observé un mois de perturbations. Le deuxième trimestre sera beaucoup plus instructif pour l’ensemble du marché sur la situation des entreprises. Au troisième trimestre, selon la façon dont l’économie mondiale s’ouvre, nous nous attendons à une certaine hausse par rapport au deuxième trimestre. Vous devez examiner les données qui alimentent vos activités et être prêt à continuer d’apporter des ajustements. En fait, nous avons mis en place des cycles d’examen du budget de 90 jours avec les entreprises et nous nous attendons à continuer de le faire pendant cette pandémie.

Michael Hainsworth :

Cela vous donnerait un indicateur intéressant de la reprise du secteur par rapport à la COVID-19. Si vous établissez des budgets sur trois mois, cela ne vous donne-t-il pas un indicateur avant-gardiste de la situation?

Tony van Marken :

Oui et non. Écoutez, nous examinons le créneau restreint dans lequel nous exerçons nos activités à l’échelle de notre portefeuille, mais nous obtenons certainement des données très intéressantes. Nous avons remarqué, par exemple, que les entreprises Fortune 500 ont effectué une transition assez efficace en ce qui a trait à l’acquisition et à la mise en place de logiciels. Nous examinons le rythme des activités des équipes de vente de l’entreprise : avons-nous le même niveau de rencontres et de prises de contact avec les clients qu’avant la COVID-19 jusqu’à aujourd’hui? Nous considérons qu’il s’agit d’un indicateur avancé de ce qui se passe dans nos marchés cibles des différentes sociétés du portefeuille dans lesquelles nous investissons. Nous obtenons des indicateurs précoces, je dirais, des niveaux d’activité et de la santé de différentes entreprises au fil du temps.

Tony van Marken :

De toute évidence, nous travaillons avec des sociétés de technologie dans différents domaines, des relations avec les investisseurs à la télémédecine en passant par les logiciels de technologie juridique, qui sont toutes très différentes. Cependant, dans chaque cas, vous obtenez des données très intéressantes sur l’activité dans ce marché cible qui vous donnent une idée de la santé de l’économie et de la façon dont elle se redresse, du moins dans ces marchés.

Michael Hainsworth :

De quel niveau avez-vous besoin pour être convaincu que le pire est derrière nous? 

Tony van Marken :

Je pense que nous n’attendons pas nécessairement un jalon en particulier. Nous continuons de chercher très activement des occasions de placement sur le marché. Nous sommes à la recherche d’entreprises qui offrent une technologie essentielle à l’exploitation d’une société. C’est l’élément essentiel pour nous. Si vous pouvez le faire, et je suppose que cela revient à ce que nous avons dit plus tôt, que vous soyez dans une situation semblable à une pandémie ou non, vous vous en tirerez bien. À l’heure actuelle, les entreprises ont des occasions d’optimiser leurs activités et de devenir plus solides.

Tony van Marken :

De même, et c’est tout à fait darwinien, les sociétés qui avaient des modèles d’affaires marginaux avant la COVID-19 constateront qu’elles pourraient ne pas réussir cette période économique particulière. Les écosystèmes comme la Silicon Valley ne connaissent pas seulement du succès grâce aux entreprises prospères. Les échecs sont aussi importants, parce qu’ils permettent aux gens d’en tirer des leçons. Les entrepreneurs et les équipes de direction qui passent par là bâtissent d’autres entreprises et apprennent de ces réussites et de ces échecs.

Tony van Marken :

Il est presque parfois utile de passer par là, car les sociétés solides doivent persévérer, faire preuve de résilience, surmonter ces difficultés et devenir beaucoup plus solides et très prospères. Michael, je pense que nous avons vu cela après 2008. C’était la même chose. Certaines entreprises n’ont pas réussi, mais d’autres entreprises, 12 à 18 mois plus tard, sont devenues très solides.

Michael Hainsworth :

Tony, merci beaucoup de votre temps et de vos commentaires. C’était très intéressant.

Tony van Marken :

Merci Michael. J’ai bien aimé participer à votre émission. Merci de votre temps.

Michael Hainsworth :

Tony van Marken est associé directeur à First Ascent Ventures. 

Je m’appelle Michael Hainsworth et je vous remercie de votre attention. Restez en santé et en sécurité.

Présentateur :

Abonnez-vous aux balados de Services financiers Innovation CIBC animés par Michael Hainsworth sur le site cibc.com/servicesfinanciersinnovation.