Michael Hainsworth :

La Banque CIBC est heureuse de vous présenter une conversation avec Ed Quilty, fondateur d’Aquatic Informatics. Cette baladodiffusion a été enregistrée au début de 2020. Depuis l’enregistrement, Aquatic Informatics a été acquise par la plateforme de gestion de la qualité de l’eau de Danaher Corporation (NYSE:DHR) auprès de XPV Water Partners. Dans le cadre de cette annonce, Ed a affirmé ce qui suit : « Nous sommes ravis de nous joindre à la plateforme de gestion de la qualité de l’eau de Danaher. Nous avons fait d’Aquatic Informatics l’un des plus importants fournisseurs de logiciels axés sur l’eau au monde au cours des 17 dernières années, et nous entrevoyons toujours un énorme potentiel de croissance. Nous sommes heureux de nous joindre à nos nouveaux collègues dans ce parcours alors que nous aspirons à donner aux experts du secteur les moyens de prendre des décisions intelligentes fondées sur des données et des analyses sur l’eau en temps opportun. »

Le regroupement d’Aquatic Informatics avec l’offre Claros de Hach et les produits de OTT permettra de résoudre des problèmes critiques pour les clients tout au long du cycle de gestion de l’eau. À titre d’exemple, l’instrumentation et les logiciels sont maintenant entièrement harmonisés pour répondre aux principaux défis des clients liés à la conformité réglementaire, aux décisions de traitement difficiles, aux tests de la qualité de l’eau, et bien plus encore.

Bien que certains des détails dont Ed a parlé dans notre conversation puissent avoir changé à la suite de l’acquisition, l’histoire d’Ed concernant l’expansion d’une entreprise à l’échelle mondiale tout en répondant à un besoin critique des clients trouvera écho auprès de nombreux entrepreneurs. 

Présentateur :

Aujourd’hui, dans le balado de Services financiers Innovation CIBC. Aquatic Informatics est une société d’analyse de données qui a aidé à sauver un village malaisien des inondations, surveille la qualité de l’eau pour la plus grande économie mondiale et fournit des services dans des régions aussi éloignées que l’Afghanistan.

Ed Quilty :

Quand on apprend, il faut parfois savoir donner l’impression que l’on sait ce qu’on fait jusqu’à ce que ce soit réellement le cas. Il faut plonger et faire de son mieux. Plus tard au cours de votre carrière, quand vous commencez à maîtriser votre art, vous risquez de commencer à trouver cela ennuyant. À ce moment, on cherche à trouver un nouveau domaine d’apprentissage où vous devrez recommencer à zéro et acquérir les compétences qui vous permettront de passer de la phase d’apprentissage initiale à un stade où vous pourrez dire que vous maîtrisez les compétences.

Présentateur :

Dans cet épisode du balado de Services financiers Innovation CIBC, nous apprenons comment Ed Quilty, chef de la direction, a su tirer parti de débuts modestes pour réussir à l’échelle mondiale. Voici Michael Hainsworth.

Michael Hainsworth :

Ed Quilty sait reconnaître une occasion lorsqu’il en voit une. Il n’aurait jamais cru qu’il se trouverait un jour dans des eaux polluées de l’intérieur de la Colombie-Britannique, ni qu’il gérerait une entreprise d’envergure mondiale. Fondateur et chef de la direction d’Aquatic Informatics, il a bâti sa carrière en se réinventant. J’ai discuté avec cet entrepreneur de l’économie de l’innovation dans son bureau de Vancouver. Peu d’enfants rêvent de devenir chef de la direction d’une entreprise qui gère des fournisseurs d’infrastructure de données. Comment avez-vous abouti dans ce secteur?

Ed Quilty :

Complètement par accident, et probablement à cause d’un peu de malchance. J’ai fait mon baccalauréat en biologie. J’étudiais à l’Université de Victoria, dans le cadre du programme coopératif, et j’ai découvert un excellent stage dans le cadre duquel j’allais suivre des wapitis sur l’île de Vancouver. C’était en quelque sorte l’emploi de rêve pour tout étudiant en biologie. Ça ou l’étude de tout mammifère marin.

Michael Hainsworth :

J’imagine que vous avez pris d’excellentes photos des wapitis.

Ed Quilty :

J’aurais bien aimé, mais malheureusement, environ une semaine avant mon placement, le financement a été annulé. J’étais sans emploi et je suis donc retourné au bureau du programme coopératif. Il ne restait qu’un seul emploi disponible. C’était dans le [Kootenay 00:02:18] et ça consistait à étudier le drainage minier acide à Kimberly. Il y a une mine là-bas et le travail consistait à y étudier des déchets industriels; ça ne m’intéressait pas. Évidemment, aucun autre étudiant du programme n’était intéressé par ce poste. Donc, je l’ai accepté. Je n’avais vraiment pas le choix. Une semaine plus tard, je me trouvais au bord d’un ruisseau à Kimberly, en Colombie-Britannique. J’ai été choqué de voir toute la pollution que l’on déversait dans ce magnifique ruisseau qui était complètement dépourvu de vie. Je suis devenu accro. Je voulais vraiment résoudre ce problème. Cela m’a mené sur un chemin sinueux, et je suis maintenant chef de la direction d’une entreprise de logiciels axée sur les défis mondiaux en matière de gestion des données sur l’eau.

Michael Hainsworth :

Et entre ces deux points, vous avez quitté le ministère de l’Environnement de la Colombie-Britannique pour démarrer votre propre société de services-conseils. Quelle est la plus grande leçon que vous avez apprise en vous lançant en affaires de la sorte?

Ed Quilty :

Je pense que c’est vraiment là que j’ai repéré l’occasion qu’offrait le marché. J’ai adoré mon travail au ministère de l’Environnement de la Colombie-Britannique. J’y ai travaillé pendant quelques années et nous avons fait face à des défis environnementaux très diversifiés. Lorsque je suis parti pour lancer ma propre société de services-conseils, je voulais me concentrer sur un point particulier du travail que nous avions fait au ministère de l’Environnement : l’examen des répercussions de l’exploitation forestière sur les rivières en Colombie-Britannique. Ensuite, nous avons commencé à installer des capteurs dans les rivières pour essayer de surveiller en continu les répercussions plutôt que de prendre un échantillon de temps à autre.

Michael Hainsworth :

Parce que c’était la grande avancée à l’époque.

Ed Quilty :

Oui, c’était en quelque sorte une perturbation du marché. Auparavant, on allait sur le terrain une fois par mois ou une fois par saison pour faire quelques observations, tandis que dorénavant, il suffisait d’installer un capteur dans la rivière. C’est en quelque sorte l’équivalent de comparer un film à un instantané ou à un Polaroid. Cela permet d’obtenir beaucoup plus de renseignements. Je me suis aperçu que c’était une excellente façon de recueillir une foule de renseignements, mais qu’il n’y avait pas vraiment d’outils permettant de gérer le volume d’information qui nous parvenait. Et c’est de là que l’idée m’est venue de bâtir une plateforme pour gérer ce type de données afin que nous puissions essayer de comprendre quels étaient les défis par rapport aux rivières à l’époque, et quelles étaient leurs causes.

Michael Hainsworth :

Il semble qu’il y avait un remarquable volume de données provenant de ces capteurs, mais que ces données allaient au-delà de vos compétences, ce qui vous a poussé à retourner sur les bancs d’école pour approfondir vos connaissances.

Ed Quilty :

C’est exact. J’ai fait mon baccalauréat en biologie. À l’époque, un bon ensemble de données contenait peut-être 30 ou 40 échantillons. On considérait cela comme un vaste ensemble de données permettant d’effectuer des analyses et de déterminer, de manière statistiquement significative, quelles étaient les tendances. Mais dorénavant, je recevais un tel ensemble toutes les 30 secondes et j’obtenais des millions et des millions de mesures par année. Je n’avais pas les compétences nécessaires à l’époque. On ne nous avait pas montré comment traiter ce genre d’information en biologie. Je suis donc retourné à l’école pour suivre des cours et travailler dans d’autres départements où on gérait ce type de données, soit les départements du génie électrique et de la géophysique.

Michael Hainsworth :

Vous avez dit que vous avez eu des rencontres d’une journée complète une fois par mois pendant trois ans avec des chefs de la direction dans le cadre d’un programme de formation en affaires à Vancouver et que 10 ans plus tard, vous rencontriez toujours les membres de ce groupe chaque mois. Êtes-vous toujours en contact avec eux?

Ed Quilty :

Absolument. Nous nous rencontrons encore chaque mois. C’est ce qui a lancé ma transition d’un biologiste à un entrepreneur et à un chef de la direction. Ça m’a vraiment été utile d’avoir cette cohorte d’autres entrepreneurs avec qui croître et échanger des pratiques exemplaires et des apprentissages.

Michael Hainsworth :

Après tout, comme on dit, « qui se ressemble s’assemble ». Vous vouliez vous imprégner d’une culture d’entrepreneuriat pour en apprendre le plus possible.

Ed Quilty :

Lorsqu’on est entrepreneur, on peut souvent se sentir seul ou isolé. On a tendance à être très autonome. On prend ses propres décisions au départ, jusqu’à ce que l’entreprise prenne de l’expansion, et on s’entoure d’une solide équipe. On disait à la blague dans les débuts, et je pense que c’est encore le cas, que notre groupe était un peu comme les AA : nous nous réunissions pour parler de nos défis et nous soutenir mutuellement tout au long de cette folle aventure qu’est l’entrepreneuriat.

Michael Hainsworth :

Quel conseil donneriez-vous aux entrepreneurs qui commencent tout juste à faire face à l’intense solitude dans les premiers jours?

Ed Quilty :

Je leur recommanderais d’appliquer comme je l’ai fait le concept de l’apprentissage continu. Lorsque j’ai eu à faire face, sur le terrain, au défi que représentait l’affluence des renseignements, je suis retourné à l’université pour essayer d’acquérir de nouvelles compétences. Cela peut être un peu plus délicat dans le monde de l’entrepreneuriat. J’ai donc cherché des endroits où développer ces compétences. La première étape évidente pour moi était ce groupe local d’entrepreneurs qui vivaient des difficultés semblables aux miennes. Nous faisions appel à des experts de partout dans le monde pour obtenir de la formation et du mentorat. Alors, communiquer, ne pas avoir peur de demander de l’aide, ne pas prétendre d’avoir toutes les réponses. Je pense que la soif d’apprendre est vraiment essentielle pour être un entrepreneur.

Michael Hainsworth :

Je lisais un vieil article sur vous qui disait qu’en 2014, vous comptiez 100 employés et vous avez doublé vos revenus d’une année à l’autre. Où en êtes-vous maintenant?

Ed Quilty :

Nous sommes de retour en mode croissance rapide. Il y a deux ans, nous avons conclu une entente avec une société de capital-investissement de Toronto, XPB Water Partners. Elle était très intéressante pour nous, car elle était axée sur le marché de l’eau, marché qu’elle connaissait bien, elle comprenait les défis et les occasions et elle nous a apporté beaucoup de valeur stratégique. Nous avons donc conclu un accord avec elle pour obtenir des capitaux de croissance. Nous avons acquis quelques sociétés depuis. Nous avons connu une croissance assez rapide et nous revenons maintenant en mode embauche. Nous devons embaucher environ 20 nouveaux employés et nous continuerons sur cette lancée au moins pour la prochaine année.

Michael Hainsworth :

En consultant Glassdoor, je vois qu’Aquatic Informatics a obtenu une note remarquable de 4,2 étoiles sur 5. Dans les points faibles, on indique qu’il s’agit d’une entreprise relativement petite, mais parmi les points forts, on signale d’excellents développeurs principaux de logiciels pour apprendre et obtenir de l’encadrement, ainsi que d’excellents collègues, d’excellentes vues depuis le bureau, que j’ai hâte de voir, soit dit en passant, et des gestionnaires faciles d’approche. Comment avez-vous intégré le mentorat à la culture d’entreprise?

Ed Quilty :

Il y a un certain nombre de choses qui nous distinguent dans le marché de Vancouver, où se trouve notre siège social, de même que dans les marchés où se trouvent nos autres bureaux, soit Denver, Hobart, en Australie, et la Floride. Nous avons une culture très ouverte et nous maintenons une transparence totale. Nous parlons de nos états financiers chaque mois. Nous faisons part de nos objectifs. D’ailleurs, cette semaine, toute notre entreprise se rassemble pour la planification du prochain trimestre et d’une période mobile de 18 mois. Nous avons donc créé une culture d’ouverture, de transparence, d’encadrement et d’entraide. Et cela a été très efficace.

Ed Quilty :

Nous avons vraiment transformé les membres de notre équipe en leaders. Nous avons offert beaucoup de leadership et de mentorat, de même que des voies de croissance et de promotion, et je pense que nous avons fourni une vision très claire pour notre équipe, ce qui est aussi important. Les gens sont motivés par un certain nombre de choses. Chaque personne est différente, mais généralement, la mission est vraiment importante. La clarté quant à ce à quoi nous travaillons et à la façon dont notre rendement est mesuré et dont nous pouvons contribuer. Je pense que la transparence a vraiment contribué à cela. Nous avons réellement adopté l’apprentissage continu pour trouver les outils et les compétences permettant aux membres de notre équipe de devenir de meilleurs leaders.

Michael Hainsworth :

Est-ce que ce sont des choses qui s’imposent étant donné la phase actuelle de la trajectoire de croissance de votre entreprise, ou est-ce que l’on peut les appliquer dès le premier jour? Il me semble que lors des débuts de l’entrepreneuriat, on se concentre tellement sur la création d’un produit minimum viable et l’obtention de financement que les considérations susceptibles d’être abordées lors de discussions avec l’ensemble du personnel quant à l’avenir de l’entreprise, sur une base trimestrielle, sont des éléments auxquels on ne veut pas accorder beaucoup de temps. Est-ce que je me trompe? Est-ce quelque chose qu’il faut faire dès le premier jour?

Ed Quilty :

Voici comme je vois la chose. Si je devais lancer une autre entreprise, en mode démarrage, je ferais certainement les choses comme nous les faisons en ce moment. On cherche vraiment un effet multiplicateur. Je pense que l’erreur courante de nombreux entrepreneurs, que j’ai moi-même commise, est d’essayer de tout faire soi-même et de vouloir tout contrôler. On finit par nuire à son entreprise. On devient un goulot d’étranglement. Oui, certainement. Si je lançais une entreprise maintenant, j’adopterais une culture à livre ouvert, très transparente, et je ferais croître le reste de mon équipe de façon à obtenir cet effet multiplicateur. Plutôt que de donner du poisson aux membres de votre équipe, montrez-leur comment pêcher et ils pourront former d’autres membres de l’équipe. Voilà comment on peut évoluer rapidement. Autrement, c’est trop lent et trop douloureux.

Michael Hainsworth :

On m’a dit qu’en matière d’embauche, vous aimez utiliser le « test de la bière ».

Ed Quilty :

C’est vrai. Le test de la bière présente de nombreux avantages. L’idée est d’apprendre à connaître la personne. Nous sommes une entreprise technologique, mais nous sommes avant tout un groupe de personnes. Ce sont nos gens qui développent la technologie et qui contribuent à notre stratégie et à la croissance de l’entreprise. Les gens sont souvent nerveux lors des entrevues. Ils peuvent parfois ne pas se montrer sous leur meilleur jour, ou essayer de donner l’impression qu’ils savent ce qu’ils font. Je trouve que le test de la bière est un bon moyen de sortir dans un environnement plus décontracté et d’avoir une bonne discussion. Et je trouve que j’en apprends beaucoup plus en discutant avec quelqu’un devant une bière pendant une heure qu’au cours de plusieurs rondes d’entrevues.

Michael Hainsworth :

Que pensez-vous de l’idée de chercher à donner l’impression que l’on sait ce qu’on fait?

Ed Quilty :

Je pense que cela dépend de la situation. Parfois, dans le cadre de nos carrières, il est bon de repartir à zéro. On suit une courbe de croissance ou une courbe d’apprentissage en S, on acquiert des connaissances et on finit par atteindre le stade de la maîtrise. Quand on apprend, il faut parfois savoir donner l’impression que l’on sait ce qu’on fait jusqu’à ce que ce soit réellement le cas. Il faut plonger et faire de son mieux. Plus tard au cours de votre carrière, quand vous commencez à maîtriser votre art, vous risquez de commencer à trouver cela ennuyant. À ce moment, on cherche à trouver un nouveau domaine d’apprentissage où vous devrez recommencer à zéro et acquérir les compétences qui vous permettront de passer de la phase d’apprentissage initiale à un stade où vous pourrez dire que vous maîtrisez les compétences.

Ed Quilty :

Au sein de notre entreprise, il y a des gens qui passent d’une équipe à l’autre, et ils peuvent avoir l’impression de passer d’un échelon supérieur à un échelon inférieur, mais en réalité, c’est un grand pas en avant pour leur croissance personnelle et professionnelle.

Michael Hainsworth :

Vous conseillez aux entrepreneurs d’embaucher la crème de la crème; vous dites que vous avez appris tôt à ne pas avoir peur d’embaucher les meilleurs, malgré les coûts que cela peut représenter. Comment y arriver dans un contexte d’entreprise en démarrage, alors que l’argent est limité et que tout le monde doit porter plusieurs chapeaux?

Ed Quilty :

C’est une bonne question. Au début, nous avions un régime d’options d’achat d’actions pour les employés. Comme vous l’avez dit, notre budget était très serré. En fait, nous n’avions pas d’argent. Je me souviens d’avoir eu de très longues conversations sur le moment où nous pourrions enfin nous permettre l’achat d’une imprimante pour le bureau. Une dépense de 300 $ ne semblait pas du tout envisageable au début. Et en même temps, nous cherchions à embaucher des gens formidables. Nous avons donc fini par mettre en place un régime d’options d’achat d’actions pour les employés : nous versions un salaire et, au début, une plus grande part d’options d’achat d’actions de l’entreprise. Cela attire un certain type de personnes. Ce n’est pas tout le monde qui peut se permettre d’accepter un salaire réduit et une rémunération plus risquée. Mais certaines personnes sont vraiment attirées par cela, et il peut s’agir de personnes de type entrepreneurial. Elles sont prêtes à prendre des risques. Dans les débuts, ce sont des personnes très utiles pour l’entreprise. Bien entendu, au fur et à mesure que l’entreprise arrive à maturité, on commence à éliminer graduellement ce type de rémunération; on offre des salaires concurrentiels et on trouve d’autres façons de motiver le personnel.

Michael Hainsworth :

Revenons un peu en arrière. En 2013, vous avez obtenu un contrat de 8 millions de dollars du U.S. Geological Survey. Qu’avez-vous appris sur la nécessité de renforcer les effectifs pour répondre à ces demandes?

 

Ed Quilty :

Je crois qu’à l’époque, nous sommes passés d’environ 40 employés à 80 en très peu de temps.

Michael Hainsworth :

Pour mettre les choses en perspective, combien d’employés comptez-vous actuellement?

Ed Quilty :

Nous en sommes à environ 120 et nous nous attendons à atteindre environ 150 employés au cours des trois ou quatre prochains mois.

Michael Hainsworth :

Revenons au U.S. Geological Survey.

Ed Quilty :

C’était un projet monumental pour nous. Un peu comme si nous avions eu à escalader le mont Everest. Si je me souviens bien, il y a un dicton de l’Himalaya qui dit que la montagne que l’on a devant soi semble toujours être la plus grande, mais que quand on arrive au sommet, on en voit toujours une plus grande. Et c’est ce que nous avons constaté. À l’époque, il nous semblait presque impossible de doubler rapidement nos effectifs et d’entreprendre cet énorme projet. C’était très emballant, mais difficile. Par où commencer?

Ed Quilty :

Nous avons dû nous concentrer sur l’embauche d’excellents employés. Nous nous sommes d’abord tournés vers les recommandations. Nous avons demandé aux membres de notre équipe de se tourner vers leur réseau, de demander à leurs amis de se joindre à notre entreprise, de leur dire pourquoi notre mission est si importante et pourquoi ils adoraient travailler dans notre entreprise. C’est comme ça que nous avons trouvé la majorité de nos candidats. Nous avons aussi fait du réseautage et rencontré de nouvelles personnes lors de rencontres de développement de logiciels et d’événements du secteur. C’était génial. Nous avons également organisé des journées portes ouvertes pour offrir la chance d’en apprendre davantage sur notre entreprise dans notre espace et notre culture. Ça a été très fructueux. Nous avons atteint nos objectifs en matière d’embauche et, comme je l’ai dit, nous nous attendons à embaucher jusqu’à 40 personnes de plus cette année, et nous allons probablement continuer sur cette lancée pendant un certain temps.

Michael Hainsworth :

Quel est l’aspect le plus difficile de l’expansion à l’échelle mondiale et comment l’avez-vous surmonté?

Ed Quilty :

Il y a certainement des différences culturelles et commerciales dans certains des marchés que nous avons explorés. Par exemple, les endroits comme le Soudan, l’Afghanistan, le Sri Lanka, le Vietnam et la Malaisie sont un peu différents lorsque vient le temps de faire des affaires, tandis que d’autres endroits ne sont pas si différents, comme l’Australie, la Nouvelle-Zélande et le Royaume-Uni. C’est une expérience fascinante. Beaucoup de gens se demandent pourquoi nous menons des affaires dans 60 pays alors que nous avons un accès facile à l’énorme marché des États-Unis. C’est une très bonne question. En fait, les pays dans lesquels nous nous sommes établis à nos débuts sont des pays où j’ai voyagé alors que j’étais étudiant. La première fois que je suis parti découvrir le monde, je me suis aperçu que peu importe où l’on va, les gens sont les mêmes. Ils sont généralement très amicaux et accueillants.

Ed Quilty :

Les cultures peuvent être très différentes, de même que les religions et les langues, mais cette constatation a rendu l’expansion dans ces marchés un peu moins intimidante. Dans les débuts, je prenais l’avion, j’atterrissais dans le pays et je commençais à faire du réseautage, à passer des appels, à envoyer des courriels, à frapper aux portes, et c’est comme ça que nous avons amorcé notre lancée. Il est vrai que nous n’avions pas vraiment de stratégie. Ces endroits peuvent être stimulants pour le travail et cadrent avec notre mission, comme il y a d’énormes problèmes de gestion de l’eau partout dans le monde. J’avais vraiment l’impression que notre mission n’était pas seulement liée aux États-Unis. Qu’elle était beaucoup plus vaste.

Michael Hainsworth :

Avez-vous trouvé utile de commencer par les marchés étrangers anglophones avant de passer à l’Asie et à l’Amérique latine?

Ed Quilty :

Absolument. Oui, tout à fait. Nous sommes d’abord allés en Australie. C’est un endroit que j’ai visité pendant ma jeunesse et que je connaissais bien. Sur le plan culturel, l’Australie, et en particulier la Nouvelle-Zélande, ressemblent beaucoup à l’Amérique du Nord. La langue est la même, bien que l’accent soit quelque peu différent, et c’était un endroit où il était facile de commencer.

Michael Hainsworth :

Comment avez-vous surmonté les différences culturelles lorsque vous êtes allé en Asie et en Amérique latine?

Ed Quilty :

L’une des clés pour nous est de trouver les bons partenaires. Dans certains pays, nous nous sommes lancés seuls, mais nous essayons habituellement de trouver un bon partenaire qui connaît bien le marché. Nos partenaires sont en quelque sorte des ponts culturels. Nous trouvons quelqu’un qui a un pied dans chaque culture, et nous utilisons ce pont pour nous lancer.

Michael Hainsworth :

L’entreprise a été fondée en 2003. Il est donc évident que vous avez dépassé l’étape du démarrage. Vous avez mentionné que vous êtes de retour à l’étape de la croissance. Mais on m’a aussi dit que l’on peut se considérer comme une entreprise en démarrage ou en croissance après deux ans comme après 10 ans, et que c’est une question de perspective plutôt que de finances. Comment décririez-vous votre situation actuelle?

Ed Quilty :

Oui, nous revenons en mode croissance, mais nous visons une croissance rentable et durable, contrairement à nos premiers jours. Nous avons traversé de nombreux cycles. Nous avons maintenant 17 ans, ou presque. Nous avons traversé toutes ces étapes, tous ces cycles, et nous sommes actuellement dans une phase un peu différente. Notre entreprise est très stable. Nous avons de solides revenus et nous avons beaucoup de clients, près de 2 000. Nous sommes très stables et nous évoluons au sein d’un marché très prudent, qui évolue lentement et qui est stable. Il peut donc être difficile de croître rapidement dans un tel marché. De plus, après de nombreuses années d’enthousiasme et de stress liés à une forte croissance et aux réussites et aux échecs en cours de route, il est peut-être tentant de ralentir un peu le rythme une fois que l’on se trouve dans une position plus stable. Mais nous sommes vraiment emballés par notre mission, qui consiste à résoudre des problèmes partout dans le monde. Nous avons vraiment l’impression que pour accomplir notre mission, nous devons croître beaucoup plus rapidement et résoudre plus de problèmes en matière de gestion de l’eau, dans plus de régions. Nous sommes donc de retour en mode croissance rapide, mais c’est différent cette fois-ci. Nous avons de solides finances et beaucoup de clients. Il ne s’agit pas d’une entreprise en démarrage à forte croissance, mais d’une entreprise à forte croissance plus mature.

Michael Hainsworth :

Parlez-moi de vos finances. Vous avez mentionné que vous avez déjà reçu des injections de fonds d’investisseurs. La Banque CIBC vous a accordé une facilité de crédit. Pourquoi était-ce la meilleure solution?

Ed Quilty :

Une partie de notre stratégie de croissance consiste à faire des acquisitions. Aquatic Informatics compte maintenant quatre marques. Chacune d’entre elles est très solide et connaît une belle croissance endogène. En plus de cela, nous avons acquis des entreprises et nous continuerons de le faire. Cela se fait au moyen d’une combinaison d’options, dont l’une comprend des emprunts; nous avons une excellente facilité de crédit auprès de la Banque CIBC qui nous aide à croître et que nous utilisons principalement pour acquérir des entreprises.

Michael Hainsworth :

Je suppose que l’idée est que vous ne donnez pas une partie de votre entreprise pour acquérir ces autres entreprises.

Ed Quilty :

Exact. Nous achetons des entreprises plus petites, mais rentables, et nous les faisons croître plus rapidement. Nous maintenons la rentabilité et, grâce à notre facilité de crédit, nous n’avons pas à diluer notre entreprise. En ce qui concerne notre participation, nous pouvons acquérir ces entreprises et rembourser la dette en quelques années au moyen des profits de nos acquisitions.

Michael Hainsworth :

Parlez-moi de la « gymnastique financière » à laquelle vous devez vous adonner : vous devez évaluer le taux auquel vous rembourserez la dette par rapport au taux de croissance et aux revenus, les liquidités, découlant de cette nouvelle acquisition.

Ed Quilty :

En effet. Encore une fois, nous disposons de plusieurs options. Nous pouvons utiliser nos propres profits d’exploitation pour acquérir l’entreprise. Nous pouvons utiliser l’emprunt et les capitaux propres. Nous sommes soutenus par une société de capital-investissement. Nous disposons donc de plusieurs options. Quand vient le temps d’en choisir une, nous examinons la situation financière des entreprises que nous acquérons. Dans certains cas, l’emprunt est une excellente solution. Comme je disais, si l’entreprise est rentable, c’est une bonne idée d’avoir recours à l’emprunt. S’il s’agit plutôt d’une entreprise en démarrage, dont les revenus sont peu élevés et qui représente un risque plus important, le capital-investissement est une meilleure solution. Nous modélisons donc les acquisitions, nos prévisions pour les cinq prochaines années, en suivant différents scénarios. Ensuite, nous pouvons déterminer quel est le meilleur mécanisme.

Michael Hainsworth :

Outre la facilité de crédit, qu’est-ce que la Banque CIBC vous offre?

Ed Quilty :

Je crois qu’au cours de la première semaine, nous avons acquis notre première entreprise avec son aide. Un très bon départ. Elle nous a été d’un grand soutien dès cette première transaction. Elle s’est avérée un partenaire formidable. Après l’examen de nos options bancaires, nous avons décidé d’établir un partenariat avec elle. C’est vraiment un partenariat. Nous travaillons avec elle. Elle examine les transactions lors des étapes ultérieures, si nous pouvons utiliser la facilité de crédit. Nous avons traité avec un certain nombre de banques depuis près de 20 ans, et bien que nous n’en soyons qu’au début de notre relation avec la Banque CIBC, les choses se déroulent très bien et je crois que la relation est l’essentiel. Les personnes avec qui nous travaillons connaissent très bien nos activités. Il y a eu beaucoup de discussions et de communications sur notre stratégie. Bien sûr, nous avons aussi parlé de nos finances et il y a eu des rencontres entre nos équipes. Nous sommes devenus très à l’aise les uns avec les autres et je pense que nous voyons tous notre relation comme un véritable partenariat.

Michael Hainsworth :

Poursuivons votre métaphore himalayenne. Quelle est la prochaine montagne devant vous?

Ed Quilty :

En ce moment, nous devons recruter des ressources pour répondre aux exigences de notre croissance rapide, et le marché est très concurrentiel en matière de recrutement. L’embauche et l’intégration rapide d’une quarantaine de personnes est la montagne qui se dresse devant nous.

Présentateur :

Apprenez-en davantage sur l’économie de l’innovation et sur la façon dont le fait de laisser partir les deux tiers de vos clients peut aider votre entreprise en démarrage à atteindre une plus grande réussite. Voyez comment conserver l’esprit d’entrepreneuriat malgré le nombre croissant d’employés, et pourquoi votre modèle d’affaires n’a pas à suivre les règles de la Silicon Valley. Abonnez-vous aux balados de Services financiers Innovation CIBC animés par Michael Hainsworth sur le site CIBC.com/servicesfinanciersinnovation.